2021年，房地产行业该如何进一步发展？
运筹帷幄，决胜千里。
转眼，又到年底，正是各大房企思考筹划未来一年怎么干的黄金时间。
年底经营策略筹划对于房企明年整体工作的开展，有至关重要的作用。
要干好这件事，既要站在董事长的高度，又要有所有部门的广度，还要有客户的视角，到底该怎么整？
前导篇
做经营筹划前要做足准备
做经营策略前一定要充足的做好准备，对内外部情况有自己的度量与判断。
一、通过高管访谈，了解他们企业的期望和要求
找公司高层领导，做一个简短的访谈，看看他们对企业明年的一些期望和要求。需要了解的问题包括：
“明年要实现经营现金流+50亿”
“明年签约规模要上千亿，站稳行业top30”
“三道红线上半年要降一条、下半年再降一条”
“北京、上海要重点投资，收缩三线城市”
“销售利润涨10%、结算利润涨5%”
“今年取预售的项目明年上半年必须要清掉”
“不想像今年底那么累那么被动了，上半年回款必须完成60%”
“目前组织的激情与效能和我想要的差距还很大，要结合业务进行组织提升”
…
这些概括性的想法是我们定策略的基础。
二、2021年外部环境判断
2021年依然会是复杂多变的一年。
2021年是国际疫情形式依旧很严峻的一年；是拜登上台的第一年；是十四五规划战略开局之年，是建党100周年；是三道红线“紧箍咒”般的开始发挥全年威力之年；是贝壳、天猫好房等渠道势力的强势崛起之年。
看一个行业之变关键就是看，供需双方各种力量的博弈及交易模式变化。
上面每一个因素都有影响供需双方力量的能力。谁对变化敏感，就可能获得先机。
此外，还要读懂行业，做好政策分析、市场分析、同行分析。
三、行业大佬的观点与思考
大佬接触的信息和资源多，对行业的变化和发展也更加敏感。
通过各种渠道收集各位大佬今年都是怎么看目前的形势与明年的情况，或者参加一场高质量的行业论坛。一般大佬们对未来对行业的观点，会给到我们很大的启发，有利于我们做出更科学的判断。
四、五年战略规划的或3年计划的要求
房企都有五年战略规划或者3年事业计划书，这是战略导向的要求，是引领我们前进的大方向。
思考明年环境下如何落地战略，平衡当下与未来，就是战略运营。
五、项目所在城市2021年会有什么大的变化
现在房地产分化越来越严重，每个城市就像个股一样，都有各自独立的行情，那项目所在城市明年会有哪些大变化，也必须要了解。
①读懂城市：城市定位、人口演变、城市发展
②绘制城市竞争图谱，各类业态在市场中的领先者，目前的库存以及常规去化周期。
③通过城市未来机会的分析（如土地、产业、城市发展等），对未来城市内部潜在机会提前布局，揭示对未来拿地、产品设计、新业务等方面的启发，与城市共成长。
六、读懂自己，认清公司基本面
除了外部环境和行业分析，读懂自己也非常关键，最好通过内部经营现状诊断，认清自身的核心优势及短板。
①经营现状
今年预计的签约、回款、创造利润、结算利润、ROE、人均效能等关键指标预计完成如何。
预期到年底的经营现金流如何。
净负债率对比去年是否下降，有息负债，一年内到期负债金额与在手现金多少，我们是否短债无忧，加权平均融资成本较2020年末比是否在良性发展通道下。
过去一年各项目销售及市场占有率情况。今年各项目的开工、开盘、现金流回正。交付情况，客户满意度扣分在哪。
今年为了完成这些关键的经营指标，付出了多大的代价，对过去策略进行反思。
②资源现状
库存情况如何？可售库存、待取证库存、长期库存占比如何？
各类产品的比重，存销比，掂量掂量包袱是否支持未来的长期发展。
③能力现状
全面评估公司的核心能力（如产品设计、成本控制、新业务创新、营销、运营、资产管理等）及人力储备，认清潜在能力短板。
七、项目基本盘
项目的全周期目标拿出来瞅瞅，初步判断明年所有项目的主要压力，基于压力做资源筹划。
区分明星项目、主力项目、问题项目，每个项目截至2020年底的现金流状态。
今年影响项目经营效率的原因有哪些？
是政府限制，投资问题，拆迁问题，合作方问题，还是市场下滑，缺位配套，产品适配，政策限制，地价过高，投资问题等。
筹划篇
2021年房企到底要怎么干？
基于以上分析，地产运营对外部环境和公司经营情况基本心里有数，接下来就可以拟定经营策略了，具体从投资、运营、产品、组织几个层面来切入。
一、投资策略：尝试多元化布局，区域深耕，强化投资底线
主要从多元化、区域布局、增长几个方面去考虑。
1、多元化布局：重视质量大于规模
应对市场的竞争和变故，多元化是每家房企都会反复考虑的问题，到底是利还是弊，短期还是长期。
做哪个多元化，持续发展住宅够不够，还是搞点商业和办公？或者考虑去养猪？
投入多少？营业收入的占比目标等都是需要认真考虑问题。
地产多元产业也会反哺地产主业，比如产城融合的拿地，比如资本通道更多。
多元化有的时候也是人员调节仓，避免住宅业务周期性波动导致人员的周期进出。
但做多元化需要有足够战略耐心，做好长久不盈利，以及现金流持续为负的准备。
拟定策略：
明年以住宅冲规模，辅助一些商业办公、养老健康产业，做一些试探，重视质量大于规模，经营性业务以投资标准管控，打造运营标杆，实现风险可控。
2、区域布局：
深耕现有区域还是扩张？这取决于房企的目标和能力。
一要看业绩增速的要求，现有区域是否能够支撑发展要求。
二要看团队人员能力，在现有项目的基础上精力是否可以有所投入新城市，这对人才职业发展的也是利好。
三是如果进入新的城市，你有什么独特的优势去和城市年度top10房企pk?或者几年可以做到Top5?亦或是对产品高度自信，干一个就能成爆品而不是赚点钱拍屁股走人。
现如今，区域深耕越来越能凸显出优势，比如建业深耕河南也干到了全国Top30。
一方面，深耕区域，服务和口碑会不断积累，不断降低企业的管理费用和销售费用。
另一方面，政府部门、银行、媒体、合作企业、施工单位等通过长期合作，可以建立稳定的信任关系。
拟定策略：
聚焦都市圈，深耕现有已布局的区域和城市，增加进入城市公司top5的数量，在合适的机会下，拓展个别周边城市。
但非深耕城市投资标准应比深耕城市提高。有序撤出低成长、高库存市场。
3、增量目标
有的时候冲规模不是为了规模，而是为了未来5年不被行业边缘化。
三道红线对财务杠杆的作用发挥控制得死死的，相当于让房地产整个行业少了一个最大的杠杆，即所有房企都在70%的负债率同一个财务杠杆天花板之下。限制地产行业的整体增速，少数优质地产有望达15%增速，大部分被限速。
拟定策略：
按目标20%增速考虑，目前的库存足够支持明年目标的80%，年投资额占回款额不超过1/3。
与此同时，强化投资底线，不拿带病项目，规避合作风险。
二、运营：去库存仍是首要任务
小刘从ROE视角拆解目前公司经营状态得出：库存去化是首要任务、住宅销售仍是经营关键、低毛利会是经营常态。
1、目标20%增速
按目标20%增速考虑，实现高质量签约与回款，市占率维持领先地位。
年度回款增长20%，回款率大于95%，严控21天以上应收款规模。
更重要的是，上半年必须完成年度目标的60%，最差也要过半！
每年最后三个月的冲刺行动太累了，为什么手中的牌不提前打？对后续不要太乐观。
2、现金流
快收缓付，现金流管理颗粒度细化，经营性净现金流超200亿。
提高供应链覆盖率，下降预售资金监管，提高保函替代预售监管覆盖率，应收款专项清理。
从经验来看，低净利率标准和高IRR标准，在实现快速规模增长的同时亦能带来较好的利润增长。
3、权益利润
毛利水平的下降是行业大概率事情，力求在利润下行的环境中维持盈利能力的稳定。
①精益定价：定价策略更精准有效，实现货值提升，每平米售价是否可以增加300元：提价后会面临流量和流速挑战，巧用折扣、分期策略；
②成本：深化成本管理，追求零补充合同、零签证、零变更，拧干毛巾里的水，成本每平米是否可以下降100元；
③费用：推进精细费用管理，管理费率下降0.2%，提升元均效能；总体营销费控制，并对代理佣金、自销及管理费、物业费、推广活动费分项逐个拆解，进行费用合理性及效果评估，提升事项及金额合理性。并让审计监察的功夫更到位。
④税筹：以土增税为管理抓手，制定全年各项目土增税率提升目标，并明确目标达成路径及关键事件。
4、激励
要有有效的激励，明确的激励方案，因为预算、目标、激励一起谈才叫计划管理。
签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任人签订，人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标，因为达成目标可以获得明确的奖励。
5、风险
“烟囱是直的，旁边又有很多木材”，这就是风险因素。
房企受政策影响大（调控、博弈），对资源需求大（资金、土地、人次），内外部接口多（政府、供应商、内部员工、消费者），对人的要求高（能力素质、道德、驱动激励），容易滋生内部风险、外部风险。
重点关注战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。
风险管理手段与内控程序融入到各业务流程，风险管理与内部控制合并为一项开展，这样有利于形成合力，避免风控部门孤军作战。
以各类风险清单为切入点，建立场景应对预案；完善规则制度及审批流程，实现稳健经营。
同时，建立小概率大规模高风险事件的防范应急机制，减少事件致命风险和次生灾害。避免“救火”多于“防火”。
6、项目做好分类，采用二八原则
做好项目分类，将80%的重心放在20%项目上。
针对不同项目采取精细化经营策略，不同的经营策划要求不同的开发与营销节奏。规模优先、快销冲量，量价匹配、稳中求利，专项管控、主求利润。
基于项目全周期现金流的角度，核心是如何最大程度减少单位时间内项目股东资金的占用，定每个项目的年度主策略和节点铺排。
①新项目：实施超快速周转的经营策略，首次开盘一次去化率目标，压缩开工、开盘时间。
②老项目：首先重点解除“土地资金沉淀”的经营风险，对于签约金额≤土地价款，销售以“速度”为优先原则。
③问题项目：重在解题和化解风险，降低股东投入，减少对经营目标的影响。
拟定策略：
经营之道在于进，以进取的心态精益管理流程；找到我们的主战场，用最优势的资源搞定它；减少“长滞低黑”项目，增加“短通高红”项目。
三、产品及时迭代升级，对应市场变革
产品左手连着我们，右手连着客户。
在做好产品线标准化同时，分析明年客户结构、需求和购买行为的变化趋势，揭示对产品设计、营销模式、新业务潜在机会等方面的启示。
在产品性能、服务配套和社区氛围营造方面，持续提供令客户心动的产品和服务。
让客户来、让客户买、让客户推荐人买、让客户再买。
比如杭州市场外部房企进去为什么不容易立足？因为很多以品质著称的房企深耕此地多年。
不死磕客户需求，不死磕产品，哪来的客户买单，哪来的业绩。
拟定策略
产品之道在于变，以产品的迭代，对应市场变革。聚焦产品和服务能力建设，构建客户生活场景服务能力。部分城市可尝试打造有城市影响力的标杆产品。
四、组织建设：抓住每一个可能的风口，激活经营活力
市场一下行，房企就要调整组织架构，但在调整之前要想清楚几个基本问题：
何种组织及治理架构能让房企快速步入高效运营轨道？财务型、战略型、运营型，还是兼有？
现有的集团、区域、项目管理模式有什么问题？是否影响到项目效率？
如何吸引并保留有能力的人才？如何提升员工的积极性和效率？
组织调整要基于投资方向、运营策略。
在瞬息万变的市场中，要抓住每一个可能的风口，必须激活公司的经营活力。
“任务导向、创新、激情、开放、熵减、防内卷化”
比如碧桂园新成立了27个区域，整体区域数量达到104个。就是希望通过裂变保持“小组织”，加强精细化管理，深耕区域市场。
拟定策略：
激发组织活力，激发人心，真正做到上下同欲者胜，这是领导的管理水平体现。
思考目前的集团-区域-项目三级管控权责的优劣势，打造任务导向型组织，精兵强将，资源更集中也更集约，塑造面对未来的组织体系
